#006 El Pensamiento Problem-Centric
“Debemos poner al cliente en el centro”
“Debemos satisfacer las necesidades de nuestros clientes”
“Conocer las motivaciones de los usuarios”
“Desarrollar productos y servicios en función de lo que demandan”
¿Y si este no fuera siempre el enfoque correcto?
Si así fuera, le estaríamos atribuyendo un pensamiento mecanicista al comportamiento de consumo. Un pensamiento racional en el que el consumidor (1) ha investigado y diagnosticado lo que le sucede de forma correcta, (2) comparado soluciones disponibles y (3) adquirido la que más se ajusta a su bolsillo.
En esta edición presento un enfoque que ha cambiado, para bien, mi manera de entender marketing, estrategia y la dirección de proyectos:
‘El Pensamiento Problem-Centric’
¿Qué es Problem-Centric?
“Necesito crecer en ventas”. El briefing de mis 4 últimos años como consultor podría resumirse en esta frase. La situación es simple: Una empresa (habitualmente una startup) quiere crecer en ventas a través de vender más.
Si se aplica el pensamiento Customer-Centric a esta situación, como marketer, obtendríamos lo siguiente:
Hemos detectado la necesidad de nuestro cliente: No vende lo que quiere vender.
Investigamos soluciones para que nuestro cliente venda lo que quiere vender.
Impulsamos las acciones que, a priori, son más proclives al éxito: vender más.
El esquema es similar a lo que propone Kotler en su obra: “los productos o servicios no generan necesidades, sino que los productos o servicios satisfacen y se adaptan a necesidades previamente detectadas”:
Este enfoque es un error. Es simplista y confunde el objetivo con la necesidad y no tiene en cuenta los factores de causa-consecuencia que existen en las empresas. En muchos casos, las soluciones que podamos impulsar e incluso la investigación que desarrollemos no serán fructíferas (ni en insights ni en rentabilidad) porque no estarán solventando ningún problema.
What’s the problem?
La película Moneyball es una las grandes películas ejemplares de CPS (Complex Problem Solving) y todo lo que esta disciplina conlleva. En esta escena, Brad Pitt habla con su staff técnico sobre cuál es verdaderamente el problema que están intentando solventar.
El problema, según su equipo, es que “tienen que conseguir nuevos jugadores para reemplazar aquellos que los equipos de baseball más grandes les han quitado”
“MEEEEEEEEEC” dice Brad Pitt, que responde:
“Hay equipos ricos, hay equipos pobres, luego hay 15 metros de mi***a y después estamos nosotros. Es un juego injusto. Somos donantes de órganos para los equipos ricos. Les entregamos nuestros riñones a Boston y el corazón a los Yankees y os pasáis el día hablando como si vendiéramos pantalones. Tenemos que pensar diferente.”
Algo parecido sucede en muchas ocasiones cuando intentamos desarrollar soluciones para problemas de nuestros clientes: Confundimos problemas, causas y consecuencias. En el caso de Moneyball, el staff técnico confundía las consecuencias (que los equipos ricos les quitaban jugadores) con el core o causa raíz del problema (No tienen recursos y son incapaces de prosperar si juegan al mismo juego que los grandes).
Si nos vamos al ejemplo de la empresa que desea vender más, la situación es similar: No estás vendiendo como querrías debido a una serie de causas raíz. Vender menos no es el problema raíz, sino una consecuencia de no hacer las cosas bien: de una serie de causas a detectar. Debemos detectar estas causas, conocer la naturaleza del problema global que tenemos en la mesa y priorizar las posibles soluciones disponibles.
Este cambio en el enfoque hace que veamos una situación con una amplitud de miras superior. En lugar de poner el foco en una necesidad ambigua que atacar (vender más es ambiguo por naturaleza), pondremos el foco en elementos más tangibles y que realmente están siendo causa de una consecuencia particular.
Un ejemplo: En lugar de pensar en canales o en optimización del sitio web, probablemente la causa por la que no se generan ventas se debe a una propuesta de valor endeble, una política de precios obsoleta o, sencillamente, que el mercado ya está agotado, no se puede crecer más en ventas y debe crecer en otros nuevos.
La importancia de poner el foco en el verdadero problema y sus diversas causas no es una cuestión de semántica o de framework mental. Es una cuestión de toma de conciencia de que en ocasiones confundimos lo que verdaderamente es un problema y arrojamos soluciones que, lógicamente, no pueden generar impacto en el negocio a corto o lago.
Poner el foco en el problema es la esencia del Pensamiento Problem-Centric.
Las buenas empresas no satisfacen necesidades, resuelven problemas
Guillermo de Haro Rodríguez, director académico en IE Business School y co-autor del libro El pequeño libro de la filosofía estoica junto a Javier Recuenco, Presidente de Mensa España y CSO en Singular Solving, tuvo la amabilidad de hacerme llegar un caso que cambió mi manera de ver las empresas. Este caso se recoge en este libro y deseo compartirlo a continuación contigo.
Nota de Leanalytics: El título del caso así como la temática puede herir algunas sensibilidades. Disculpa si es así. Si quieres, puedes avanzar hasta la parte de Doritos.
El caso: La tienda de los suicidas
Debes crear una empresa que vende artículos para personas que quieren suicidarse. Piensa que debes generar rentabilidad y por lo tanto cierto nivel de recurrencia. ¿Qué producto o servicio les vas a ofrecer? ¿En qué nichos te enfocarás? ¿Cuánto les cobrarás? ¿Cómo satisfarás sus necesidades asociadas al suicidio?
Este caso, como se menciona en el libro, es un problema irresoluble. Si vendes un buen producto o servicio, te quedas sin cliente. Si vendes un producto o servicio que no satisface la necesidad de tu cliente, no te pagan y por lo tanto tu empresa va a quiebra.
Uno podría pensar en las siguientes soluciones:
Teléfono de la esperanza
Ofrecer servicios psicológicos
Píldoras de muerte retardada
Entre otros
Sin embargo, como se dice en el libro:
“Estas opciones son limitadas y no cumplen muy bien en términos de relación a largo plazo ni de retorno. ¿Por qué? Porque nuestro cerebro está nervioso por pensar en la muerte, y eso le lleva a estresarse o a reírse para salir de la situación.
A menudo los alumnos preguntan: «¿Pero hay que matarlos o no?». La solución es más sencilla. Nuestro cerebro, decíamos, es eficiente, así que lista productos y comprueba si cumplen las condiciones. Pero ninguno lo hace.”
Para resolver este acertijo debemos pensar en lo que hay más allá de lo que expresa nuestro cliente: ¿Qué problema quiere resolver alguien que se quiere suicidar? Y no, no es morir. Un suicida es una persona que tiene un problema y considera que la única solución posible es la muerte. Al pensar en cómo matarlo nos centramos en el producto, no en el problema que quiere resolver.
¿Qué problema le hace pensar a esta persona en el suicidio como solución?
Cuando realizas esta pregunta estás poniendo el foco en las causas raíz. En aquello o aquellas cosas que provocan ese comportamiento. De esta forma, emergen clusters de causas y problemas a atajar. Aparecen tipos de cliente y de solución a medida. Aparecen mercados que podemos priorizar en función del volumen, capacidad económica, entre otros. Aparece un mercado con futuro y aparecen oportunidades para esta empresa.
Tomar conciencia de que una empresa debe ir muchas veces más allá de la necesidad percibida por los clientes es uno de los motivos por los que el Pensamiento Problem-Centric está un paso más allá del Pensamiento Customer-Centric clásico en marketing, que pone en el centro del desarrollo de producto las necesidades percibidas y expresadas de los clientes.
Customer-Centric, mercados y Doritos
Durante mi etapa como consultor freelance asesoré a varias startups que, lógicamente, habían realizado algún tipo de novedad que generaba muchas veces una nueva categoría o atacaban necesidades nicho y todavía lejos de la fase mainstream.
Este framework tan simple (y que, obviamente, se adapta a la naturaleza del caso) ayuda a enfocar los esfuerzos en, normalmente en una startup, un único punto. Obviamente, el rendimiento potencial de las categorías de la derecha no será el mismo que el de las categorías de la izquierda.
Si nos fijamos en el mundo del Software as a Service, existe una batalla encarnizada para averiguar si exactamente esa mejora o esa nueva feature va a mover la aguja o va a representar una mejora en la rentabilidad de la empresa.
Algo que aprendí cuando monté We Are Hiring con Edgar Sanjuán y Pol Gasull es que existen no solamente necesidades percibidas y no percibidas, sino que podemos complicarlo un poco más y poner en cuestión si nuestros usuarios nos expresan (o no) mejoras reales o nos dicen simples cosas al azar.
Preguntar a alguien sobre qué elementos harían que un producto fuera mejor es una cuestión compleja para el que responde porque se le atribuye la capacidad de valorar de forma racional el consumo, el cual es irracional también en software.
Un caso que me gusta explicar en clases es el Caso Doritos. En resumen, Doritos aplicó Design Thinking y detectó que a las mujeres no les gustaba mancharse los dedos cuando comían Doritos ni tampoco el crujir típico de este snack. Como consecuencia, lanzaron “Doritos para mujeres” que, obviamente, no crujían al morder ni manchaban los dedos. Pasó lo que tenía que pasar: Las redes sociales ardieron y la compañía tuvo que dar un paso atrás y pedir perdón en Twitter.
La moraleja no es que la investigación de mercados sea ineficaz (en absoluto), sino que la percepción de las necesidades y el comportamiento de consumo tiene una naturaleza irracional y muchas veces difícil de expresar con exactitud.
PepsiCo tenía datos suficientes para aseverar que a un porcentaje importante de mujeres le molestaba esos dos elementos concretos de Doritos, pero, sin razón aparente, el mercado se comportó de otra manera.
Si tomamos conciencia de que se pueden o no percibir necesidades y se pueden o no expresar de forma adecuada, nos daremos cuenta de que estaremos en un campo de minas muy complejo.
Probablemente, poner ciegamente en el centro al cliente no sea siempre lo mejor.
Conclusión
Como dice Javier Recuenco “La naturaleza del problema determina todo”.
Determina si tienes un problema resoluble o irresoluble o si tienes el tiempo y recursos suficientes para hacer todas aquellas cosas que tu empresa necesita hacer para solventarlo.
Decir que tu empresa cae porque no tiene la suficiente rentabilidad es quedarse a la orilla de la cuestión. ¿Por qué tu empresa no genera la suficiente rentabilidad? ¿Alto coste? ¿Baja facturación? ¿A qué se debe?
¿Tu ecommerce debería facturar más? ¿Por qué la solución pasa por invertir más en PPC? ¿Por qué experimentación? ¿Por qué SEO? Es el problema y su naturaleza el que determina el pool de acciones disponibles.
En el mundo B2B, es complicado que una empresa pueda auto-diagnosticarse y saber si necesita una metodología como Design Thinking o Growth Hacking o una disciplina como CRO, SEO, Email Marketing, entre otros. Es responsabilidad también de los proveedores ayudar a los clientes a enfocar qué problema hay sobre la mesa y sus causas.
En este sector es muy común confundir las consecuencias generadas (perder cuota de mercado) con problema-raíz reales (propuesta de valor irrelevante) y eso hace que muchas veces emitamos soluciones simples a problemas que, de fondo, son más complejos.
Y es así como puedes acabar.
Como en la 1ª foto de esta newsletter que lees, la que está más arriba
En crossroads.
Perdido o perdida.
Después de haber hecho todo.
Sin haber generado nada
Sin entender qué pasó
¿Qué pudo fallar?
Te equivocaste con el problema
Por lo que tus soluciones, no podían llevarte a ningún lado.
Fuentes de la 6ª edición:
Javier Recuenco & Guillermo de Haro - El pequeño libro de la filosofía estoica
Tweet de Doritos rectificando su decisión